El 5 de mayo del 2008 se promulgó en Gaceta Oficial N° 042 el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas de Cargos para la Administración Pública Nacional. Allí se plasman la propuesta para establecer un nuevo modelo gerencial del talento humano para “mejorar la capacidad de gestión del Estado”. Este modelo de competencias “…tiene como fundamento último poner en funcionamiento las herramientas que posibiliten la transformación de la administración pública al servicio del ciudadano…”; y “…que el éxito de este gran reto … dependerá … principalmente de la medida en que los actores a los que esta dirigido este proyecto se conviertan en agentes de cambio, sentando las bases de una nueva cultura organizativa…”
¿A qué nos referimos con competencia, talentos y fortalezas? Comúnmente se define competencia como «aquellas características de personalidad, manifestada como conductas, que generan un desempeño eficiente o superior en una función laboral específica». Las competencias abarcan una cantidad de diversos factores: rasgos de personalidad, aptitudes y actitudes, valores, motivos, conocimientos. Los talentos podemos equipararlos con los aspectos más profundos de las competencias (rasgos, valores y motivos) al definirlos como “patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y conductas, que pueden tener una aplicación productiva”, siendo éstas el asiento de las fortalezas, definidas como “desempeños consistentemente casi perfectos”, desempeños de alto nivel o sobresalientes, por la conjunción de talento desarrollado y de un rol o función laboral acorde. Las fortalezas son equivalentes a las competencias, como podemos apreciar.
Aunque los actores principales a quienes va dirigido este proyecto son las áreas de RRHH, los altos directivos de la Administración y Empresas (quienes brindan su apoyo formal y cotidiano para hacer realidad la necesaria transformación tanto de la cultura empresarial como de la forma de gestionar el talento humano), y los gerentes y supervisores (quienes con RRHH seleccionan, gerencian, evalúan y promueven el desarrollo de los talentos, competencias o fortalezas), es altamente conveniente que todos los empleados se involucren en el conocimiento y desarrollo de sus talentos a fortalezas (o competencias).
Pero hay condiciones nuestras que operan en contra: nuestra raíz cultura de la ignorancia (además de las raíces del abandono y del maltrato, establecidas por Manuel Barroso en su libro "La autoestima del venezolano: democracia o marginalidad"). En general, como sociedad, tenemos muy bajo conocimiento y cultivo de nuestros talentos y competencias, fortalezas y debilidades. Es altísima la cantidad de personas que en una entrevista no saben qué responder a la pregunta sobre estos aspectos de su personalidad, incluso al nivel más sencillo de sus virtudes y debilidades. No saben en qué tipo de actividad o rol laboral son o pueden ser sobresalientes, así como en qué áreas efectivamente pueden crecer hasta ser excelentes, por poseer talentos que no estén concientizados o pulidos.
También hay una alta cantidad de supervisores que no saben detectar los talentos en sus supervisados y promoverlos a fortalezas, siendo ésta una debilidad muy presente en la gerencia venezolana. Nuestra cultura venezolana no promueve los procesos de toma de conciencia de los talentos y los valores-del-ser en las familias, ni en las escuelas o liceos, ni en las universidades, y ni siquiera en la gran mayoría de las organizaciones. De allí tanta desorientación vocacional y problemas de productividad. Es muy frecuente encontrar personas, sobre todo adultos de mediana y edad avanzada, que luego de muchos años se sienten inconformes y frustradas en sus trabajos, sin darse cuenta que tanto el medio como ella misma contribuyó a que cosechara su insatisfacción.
Pero hay condiciones nuestras que operan en contra: nuestra raíz cultura de la ignorancia (además de las raíces del abandono y del maltrato, establecidas por Manuel Barroso en su libro "La autoestima del venezolano: democracia o marginalidad"). En general, como sociedad, tenemos muy bajo conocimiento y cultivo de nuestros talentos y competencias, fortalezas y debilidades. Es altísima la cantidad de personas que en una entrevista no saben qué responder a la pregunta sobre estos aspectos de su personalidad, incluso al nivel más sencillo de sus virtudes y debilidades. No saben en qué tipo de actividad o rol laboral son o pueden ser sobresalientes, así como en qué áreas efectivamente pueden crecer hasta ser excelentes, por poseer talentos que no estén concientizados o pulidos.
También hay una alta cantidad de supervisores que no saben detectar los talentos en sus supervisados y promoverlos a fortalezas, siendo ésta una debilidad muy presente en la gerencia venezolana. Nuestra cultura venezolana no promueve los procesos de toma de conciencia de los talentos y los valores-del-ser en las familias, ni en las escuelas o liceos, ni en las universidades, y ni siquiera en la gran mayoría de las organizaciones. De allí tanta desorientación vocacional y problemas de productividad. Es muy frecuente encontrar personas, sobre todo adultos de mediana y edad avanzada, que luego de muchos años se sienten inconformes y frustradas en sus trabajos, sin darse cuenta que tanto el medio como ella misma contribuyó a que cosechara su insatisfacción.
De acuerdo a un estudio internacional realizado por la empresa Gallup, en general apenas el 20% de las personas en las empresas, en todos los niveles, están desempeñando un cargo que les exige hacer uso de sus talentos y fortalezas: el 80% está laborando desde sus debilidades (ausencia de fortalezas o de competencias, por carencia de talentos requeridos para dicho cargo). Esto trae como consecuencia baja productividad o baja eficiencia, baja calidad de servicio prestado, bajo nivel de satisfacción, frustración y disgusto con la tarea, agotamiento, estrés.
No es suficiente el sólo conocer los talentos que nos permiten ser competentes para ser esto último. Se requiere luego que a esos talentos le inyectemos lo que sí se aprende: conocimientos y destrezas, que se adquieren estudiando y a través de la práctica de funciones laborales que demanden de nosotros hacer uso de estos recursos internos. Y con ello desarrollar distintas fortalezas a lo largo de la vida, teniendo siempre como referencia sus talentos (recuerde: los patrones recurrentes, reiterativos, espontáneos, que usted acostumbra a dar, a nivel de pensamiento, de sus sentimientos y emociones o de sus acciones, y que equivalen, en cierto grado, a los aspectos más profundos de las competencias, los rasgos, valores y motivos).
Y no es suficiente, además, implementar un sistema de gestión de los empleados en base a fortalezas o competencias si la alta directiva y los gerentes, de las empresas públicas o privadas, no están comprometidos sinceramente con el sistema. Ellos son los primeros que deben dar el ejemplo, gerenciando a sus subordinados en base a los talentos y fortalezas de éstos, en congruencia con sus valores, estimulándolos, de esta manera, a ser mejores empleados y personas. Es a través de los ejemplos que mejor se enseña. La palabra, al no ir acompañada del ejemplo cotidiano, es palabra muerta.
Y no es suficiente, además, implementar un sistema de gestión de los empleados en base a fortalezas o competencias si la alta directiva y los gerentes, de las empresas públicas o privadas, no están comprometidos sinceramente con el sistema. Ellos son los primeros que deben dar el ejemplo, gerenciando a sus subordinados en base a los talentos y fortalezas de éstos, en congruencia con sus valores, estimulándolos, de esta manera, a ser mejores empleados y personas. Es a través de los ejemplos que mejor se enseña. La palabra, al no ir acompañada del ejemplo cotidiano, es palabra muerta.
Por todo lo anterior, pregúntese si es directivo, gerente o supervisor: ¿Cuáles son mis talentos y competencias y las de mi equipo? ¿Cada supervisado tiene la posibilidad de dar lo mejor de sí? ¿Cómo puedo contribuir para incrementar la motivación, las competencias o fortalezas de mi equipo? ¿Qué cambios he de introducir en mi estilo de liderazgo para gerenciar efectivamente en base a los talentos y fortalezas de mis subordinados y que den de sí lo mejor?
O si es un empleado y quiere estar más satisfecho con su trabajo, rindiendo más, sintiendo que hace todos los días lo que mejor puede y sabe hacer, perfeccionándose cada día: ¿Qué talentos tengo: Emprendedor, Enfoque, Excelencia, Analítico, Estudioso, Carisma, Relación, Estratégico, Mando, Armonía, Inquisitivo, Empatía, Inclusión, Responsabilidad, Flexibilidad, Disciplina, Comunicación, Equidad…? ¿Qué competencias he desarrollado: Autocontrol, Orientación al Logro, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Orientación al Cliente, Pensamiento Creativo, Búsqueda de Información, Desarrollo de Personas, Responsabilidad Social…? ¿El cargo que desempeño me permite poner en funcionamiento diariamente mis talentos y competencias? ¿Puedo realizar en él mis intereses, motivaciones y valores? ¿Estoy dando, desde mis fortalezas o competencias, una mejor contribución a mi familia, a mi equipo de trabajo, a los clientes, a la empresa, a la sociedad?
Bibliografía:
Barroso, M. (2007). Autoestima del venezolano: democracia o marginalidad. (3ra ed). Caracas: Galac.
Bibliografía:
Barroso, M. (2007). Autoestima del venezolano: democracia o marginalidad. (3ra ed). Caracas: Galac.
Buckingham, M. y Coffman, C. (2000). Primero, rompa todas las reglas. Barcelona: Norma. [Cómo gerenciar en base a talentos, con el estudio de la Organización Gallup]
Hay Group (2004). Las competencias como herramienta para identificar individuos con alto desempeño: Una visión general. Working paper. Extraido de la web el 03 de diciembre de 2010, de https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf
Wladimir Oropeza H.
Psicólogo / Asesor Vocacional